Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier
Kontext: Karrierepfeile, Karrierewege, Karrierestufen

Prozesse der Feldkompetenzentwicklung im Projektmanagement, Stufen des Organisationslernens.

10.19. Voraussetzungen schaffen für die Feldkompetenz für das Programm-Management.

Die Feldkompetenz für das Programm-Management wird entwickelt in Projekten, die aus mehreren gleichen oder ähnlichen Projekten bestehen, die sich zu einem "Programm" fügen oder aus einem Programm abgeleitet werden. In der Regel handelt es sich um die Kompetenz, über einen längeren Zeitraum hinweg und an verschiedenen Orten und verschiedene Inhalte nach den einmal gefassten Beschlüssen, Orientierungen und Zielsetzungen auszurichten. Von außen betrachtet, werden beim Programm-Management viele Einzelprojekte durchgeführt, die aufeinander abgestimmt sind.

Organisationen entwickeln Feldkompetenzen nur auf den eigenen Sach- und Fachgebieten. Sie tendieren dazu, die Programme bzw. das Programm-Management, besser: das Projektmanagement der einzelnen, eigenständigen Projekte des Programmes zu standardisieren. Meistens werden dabei auch die Abstimmungen mit den laufenden Prozessen standardisiert: Es entstehen das Multi-Projektmanagement für die Programme und in der Folge oftmals auch das Multi-Projektmanagement, das auch die anderen Projekte mit einbezieht, die nicht den einzelnen Programmen zuzuordnen sind.

Die Herausforderungen für das Programm-Management steigen mit der Anzahl der beteiligten Personen, Organisationen, Funktionen und Fachgebieten.

Die Feldkompetenz der Organisation für das Programm-Management kann entlang der jeweiligen Prozessketten der Programme durch verschiedene Personen repräsentiert werden. Es kommt in der Regel auf die Art und Weise an, wie die Verantwortungen für die Leitung, Regelungen und Steuerungen des gesamten Programmes und der einzelnen bereits laufenden Projekte gesichert, erhalten und übergeben werden.

Die Feldkompetenz der Organisation bezüglich des Programm-Managements ist an die Personen gebunden, die das gesamte Programm und die einzelnen, dazu gehörenden Projekte verantworten, regeln und steuern. Ist das Programm zu Ende, zerfallen in der Regel die Beziehungen zwischen den Programm-Verantwortlichen. Die entstandenen Vorlagen, Muster und bewährten Abläufe können jedoch auf neue Programme übertragen werden, wenn die hierfür verantwortlichen Personen von den Vorarbeiten wissen und bereit und in der Lage sind, sie auch zu nutzen.

Die Feldkompetenz für das Programm-Management kann nur in der Praxis, d.h. in Einsätzen in konkreten, zu einem "Programm" verbundenen Projekten entwickelt werden. In der Regel begrenzen sich die unterstützenden Personen auf bestimmte Schwerpunkte, Inhalte und wiederkehrende Abläufe.

Verortung der Voraussetzungen für die Feldkompetenzentwicklung für die Professionalität des Programm-Managements:

Zu den zu schaffenden Voraussetzungen zur Feldkompetenz für das Programm-Management gehören:

1. Projekte, die in Teilen als eigenständige Projekte durchgeführt werden (können, dürfen, müssen). Sie werden aus der Sicht der Programme oftmals als "Teilprojekte" bezeichnet.
2. Schaffung einer gemeinsamen und ausschließlichen "Postadresse" für das gesamte Programm und aller seiner Teile.
3. Alleinvertretung Vertretung des Programmes und aller zugehörigen Projekte durch eine einzige Person ("Programm-Leiter", "Leiter des Programm-Managements").
4. Sicherung der Regelung und Steuerung aller Ressourcen des Programmes durch eine einzige Person ("Multi-Projektmanager").
5. Beauftragung der (Teil-) Projekte des Programms ausschließlich durch eine einzige Person ("Programm-Leiter").
6. Rechenschaft und Berichterstattung über die einzelnen Projekte und das gesamte Programm gegenüber dem Auftraggeber des Programms ausschließlich durch den "Leiter des Programms".
7. Weisungen bezüglich (Teil-) Projekten ausschließlich über den "Leiter des Programms".

Werden in einer Organisation alle Projekte als Einzelprojekte beauftragt, entstehen keine Gelegenheiten oder Notwendigkeiten, eine Feldkompetenz für das Programm-Management zu entwickeln. Innerhalb von Organisationen lassen sich die Erfahrungen mit Programmen in der Regel auf neue Programme übertragen. Eine höhere Feldkompetenz der Organisation für das Programm-Management kann sich entwickeln, wenn die Programme umfangreicher oder komplexer werden. Organisationen tendieren in der Regel jedoch dazu, Programme zu vereinfachen und routinierter abzuwickeln. Durch die Standardisierungen der Abläufe ist jedoch nur selten auch eine Erhöhung der Feldkompetenz im Programm-Management verbunden.

Auch die Feldkompetenz im Programm-Management ist letztlich an die Personen gebunden, welche mit den Programmen beauftragt werden und sie durchführen.

Die AKV (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen) der Feldkompetenz für die Professionalität des Programm-Managements können nach dem HCPM-Prozess (Musterprojektprofile, Organisation des HCPM-Prozesses) festgelegt werden. Die Spezialitäten und andere Schwerpunkte sowie die Begrenzungen wie z.B. für die "Unterstützungen" sollten stets deutlich gemacht werden (Beispiele zur Auswahl).